在這十多年間，國內涂料業形成了長三角、珠三角、環渤海等幾大主要的研發生產基地，而且其中誕生出了一批具備相當實力和知名度的民族涂料品牌，但在近年來的全國性博弈中，本土一二線主流涂料品牌還沒有表現出跨越式的競爭能力，要邁出全球競爭這關鍵一步還顯得沉重，尤其是國內涂料市場的主宰者仍然是外資企業；而各區域性涂料企業在競爭中更面臨著不成功便成仁的結局，雖然有些地方企業活得還比較滋潤，但兵臨城下的危機已經嚴實地籠罩著。
本土涂料企業的領頭羊們如何打破目前的寡頭競爭格局，邁入大鱷之列，并且能攜高水平技術和營銷能力參與全球競爭，亟待解決，而對于尚偏安一隅或困守幾地的區域涂料企業來講，如何打破僵局，將區域市場的成功進行更廣泛市場范圍，甚至全國性地復制，已經迫在眉睫，本土領頭羊們的經驗或可學習，但能否另辟蹊徑，找尋到最適合的營銷模式？戰略營銷模式的出現為這個問題作了比較好的解答。在以前的一些文章里，對中國涂料企業十多年來的營銷歷程不斷進行了總結，在品牌、渠道、終端、消費者研究、市場細分、各種不同規模的涂料企業如何做營銷、網絡營銷等方面都有專門的分析，在這篇文章中，將就涂料企業的戰略營銷模式進行總結，并提出有針對性的、創新性的解決方案。
涂料營銷幾度彷徨
以涂料大省廣東地區為例，擁有1000多家生產企業，年產量達100多萬噸，產銷量均居全國首位，其中有“中國涂料之鄉”之稱的順德市就有近400家涂料企業，生產各大類上千品種的產品，產值超過億元的涂料企業有20多家。而長三角的涂料品牌也有浙江閏土、江蘇拜富、浙江天女、浙江龍盛、無錫虎皇、江蘇大象東亞(大象漆)等數十家;環渤海地區的涂料企業也有北京富亞、天津燈塔、北京展辰達化工(經典漆)、天津銀塔實業、沈陽金飛馬、長春塞納納米漆、山東昌裕(齊魯牌)、山東樂化、山東圣光等數家。
同時，到目前為止，在建筑涂料市場，外資的立邦、多樂士、大師、佐敦、來威、莫威爾等國際著名品牌已經占據重要位置。尤其是立邦、多樂士在國內市場中經過長耕耘后，目前已是聲名遠播。
一場覆蓋城市和農村的涂料之戰在中外品牌之間、全國性品牌之間、全國性品牌和區域品牌之間打了數十年，產品線涉及高、中、低端，經歷曠日持久地爭斗后，整個行業里的競爭者們都能感到：品牌同化、產品同化、技術同化、廣告同化、概念同化、促銷同化、渠道同化、執行同化的現象已經非常嚴重，而新的創意和策略大多顯得蒼白。這種狀況讓眾多本土主流品牌在反擊跨國品牌、走出國門之時顯得心有余而力不足，同時又讓區域品牌在打破局限、走向全國的目標上后繼乏力。傳統的4P、4C，包括后來的整合營銷等，都已經不能滿足涂料企業對營銷的渴求，從戰略營銷中吸取力量，或可開發出一條新路，而且在這幾年里我們能夠看到一些已獲得不菲成就者。
其實早在20世紀初利維爾特S利盎就曾提及過相關內容，他從企業經營管理活動與環境的關系出發，明確提出了營銷活動同市場的動態適應性，奠定了戰略營銷的基礎;其后營銷學者們又逐漸建立起了戰略營銷的框架，包括戰略營銷機會分析、戰略營銷目標、戰略營銷計劃、戰略營銷組織結構、戰略營銷控制等，并且還提出了市場細分戰略、市場定位戰略等一系列戰略營銷概念，后來到20世紀90年代初，沃爾任J肯甘在《全球營銷管理》一書中明確提出戰略營銷，并進行了系統解釋。不過一直以來這種理論在國內并沒有得到太多的響應和應用，主要也在于國內的企業還在為基本的生存與發展而努力，或許認為“戰略營銷”離自己太遠，又或可是“戰略營銷”本身只是一種概念的提煉，大多數企業都在做著戰略營銷的事情，只是沒有明確地講出來而已。
在總結涂料企業的戰略營銷模式前，有必要對戰略營銷模式進行一些說明，在目前比較通行的觀點里，戰略營銷其本質是站在競爭戰略高度進行營銷戰略的制定和營銷方案的策劃、策略的設計，是涉及企業總體發展的全方位營銷。戰略營銷的制定，既要充分考慮外部環境對企業發展的影響，又要研究如何挖掘內部資源并使資源效益最大化，從原來把市場營銷管理的著眼點從顧客、產品的角度轉移到企業內外部環境，而不僅僅是了解消費者與市場，而必須把消費者、產品放到一個更廣闊的環境中去理解，這個環境包括競爭者、(政府)政策與管理、廣泛的社會、經濟和政治等外部力量，同時市場營銷目標由原來“單純企業利益最大化”轉變為“企業與社會整體長期利益同時最大化”。
即使如此，任何一種營銷模式和思路下做出的決策，都離不開一個目標和一條主線，在戰略營銷中，或許目前還不如4P、4C、4F、4R等理論那樣清晰化、框架化，但我們在涂料這個行業里進行觀察和研究時，能夠發現一些有關戰略營銷模式的很有價值的東西。
誰在憑借戰略營銷超越競爭
在涂料行業里，戰略營銷還只是小荷才露尖尖角，當然也有一些敏銳的涂料企業在做這方面的實踐，無論是有意識或者無意識的。其實大家也一直在搞營銷創新，評估整個市場環境，監測競品動態，優化內外部流程，建立公共關系，提升企業的社會價值，在這過程中嘗試采取各種辦法推動營銷水平提升，做大做強企業。不過企業經營都是需要抓主要矛盾的，通過最有效的辦法擴大盈利規模，根據目前的觀察、實踐和總結來講，涂料企業的戰略營銷模式整體地表現為“以主題驅動為核心的戰略營銷模式”，而且呈現“雜交”的狀況。
(一)系統驅動模式
通過資源營銷整合有限的可利用資源，調控全社會無限的資源。即內部通過核心營銷流程的重組，打破營銷職能疆界，實現營銷一體化，讓所有部門都為創造顧客價值服務。外部通過戰略聯盟關系的建立，主要是供應鏈戰略伙伴關系的建立實現顧客價值讓渡目標，進而培育顧客忠誠感。企業在進行資源營銷過程中，其出發點和最終目標都是資源。資本資源轉化成了市場資源，或將市場資源轉化為網絡資源、品牌資源、渠道資源等。通過資源營銷構建商用車企業的內部核心流程和外部供應鏈戰略體系，形成市場競爭力。
上世紀的1992年，立時集團及所屬立邦漆產品進入中國市場，并在大陸開辦了幾家獨資企業，到2006年已有15個年頭。15年來，立邦從無到有，從弱到強，經歷了教育啟蒙、快速增長、競爭相持、瓶頸制約等多個階段。據相關公開信息，到2004年時，立邦年產值合計超過30億元人民幣。在國內眾多涂料品牌中，立邦在消費者中的認知度和影響力、提及率一直居于首位，在國內涂料市場上其份額大概在15%以上。其成功的路線是“系統驅動”的典型代表。通過樹立并按發展階段更新領先的品牌形象，并不斷更新，在產品品類創新、廣告投放、渠道建設、終端建設、消費者研究、國內公共關系建立、競品監測、客戶服務、團隊建設、企業文化等各個環節都不斷有經典的策略和措施出現。這種系統驅動的戰略營銷模式，對企業資源的要求非常高，目前國內能夠實施這類戰略的企業還非常少。
(二)文化驅動模式
在產品的深處包含著一種隱性的東西—文化。企業向消費者推銷的不僅僅是單一的產品，產品在滿足消費者物質需求的同時還滿足消費者精神上的需求，給消費者以文化上的享受，滿足他們高品位的消費。通過文化營銷突破單純的交易關系。具有個性的企業文化是培育市場認同度，形成品牌影響力的關鍵要素。獲取市場競爭優勢必須從產品與文化的融合入手，有意識地通過發現、甄別、培養或創造某種核心價值觀，與消費者產生文化共鳴，以系統整合的文化行為為手段實現企業經營目標。
涂料企業文化營銷的核心是要把企業和產品的核心價值觀通過涂料及服務傳遞給顧客，以達到價值觀念的共鳴，產生親和力，反映消費者對物質和精神追求的各種文化要素，從而最大限度地調動顧客的消費情感，認同企業及其產品。通過文化營銷將企業與顧客單純的交易關系提升為以顧客關系為載體，進而聯結所有利益相關者的戰略關系。其既包括淺層次的構思、設計、造型、裝潢、包裝、商標、廣告、款式，又包含對營銷活動的價值評判、審美評價和道德評價等。在這種文化驅動的戰略營銷模式下，企業在產品、品牌、服務等各環節的工作都將統一于這種文化旗幟下。
目前在涂料行業里，主要有色彩文化、環保文化、健康文化這樣三種文化形態頗為盛行，其中又以三棵樹漆的健康文化，3A環保漆的環保文化最為明顯，而且戰略規劃和策略思路都非常清晰。
比如3A環保漆從1998年成立開始，一直堅持在環保涂料領域做深度研發，逐漸形成了以“環保品質+環保服務+環保色彩”的“A級”環保文化，其“皓白”、“銀離子”、“優耐凈”、“愛寶貝”等建筑涂料產品在環保品質上的不斷升級，包括引進杜邦Teflon表面保護技術，都旨在進一步提升家裝涂料的環保品質。2008年提出的“凈”戰略則旨在營造純凈家居生活空間，將環保落地到“純凈”的層面，讓家居生活不僅實現健康的要求，而且更為輕松。而近幾年的以“環保中國行”、“3A環保星大賽”、“3A之愛”、“3A環保游”等為主題環保傳播正將這種環保文化的滲透力和影響力提升到更高的層面，《3A報》、形象片、以環保為主題的情景短劇等構成了3A漆環保文化戰略的傳播載體。
三棵樹品牌從2002年成立以來，形成的“道法自然”為主題“健康”涂料文化，相當富有特色。所出版的《道法自然》一書是三棵樹企業文化的結晶;其“資本×品牌×文化”戰略的提出，“心”系列健康新品上市等等都在體現三棵樹的“健康”品牌文化，處處彰顯著三棵樹健康、人文、關懷的力量。而這種文化的傳播依托了多種媒介，比如三棵樹之歌、多功能官方網站網站、企業文化書籍、《三棵樹》報、企業形象片、企業形象畫冊等，還包括獨具文化特色的三棵樹健康茶座、體驗式營銷等。同時積極籌劃各類傳播活動，包括：文化暢銷書營銷、文化宣傳隊路演、購物免費工業游、文化展示、專題講座、業主交流、媒體軟文等。據公開信息稱，三棵樹還擬投資數千萬元打造“涂料文化博物館”。
不過，整體來看，涂料企業目前的文化營銷在產品的表現上顯示有些單一，媒介上還顯得有些單薄，力度和廣度都不太足夠，在大眾消費群體的中影響力和參與度、感染力還不是很強，這既與涂料本身的屬性相關，也與企業具體的推廣策略有關。
(三)產品品類驅動模式
產品品類驅動模式，是在一個競爭品牌云集的產業，或企業自身的品牌影響力、知名度和口碑都沒有占據明顯的優勢，甚至弱于競爭對手時，規避在品牌層面的競爭，轉而專注于產品的品類創新、結構創新，圍繞區域市場細分和消費群體細分創造針對性的新產品，以差異化的、針對性的產品快速驅動市場。
品類驅動模式需要這樣三個條件，一是市場分析要做足，進而在空間和消費群體上做出準確的細分;二是針對不同細分市場的產品品類具備一定的創新技術含量;三是要有比較好的渠道或者品牌來承載這樣的品類。一個創新的品類要讓市場接受，需要一定的成本，如果品牌比較強勢或者渠道做得不錯，有助于將這種新品類快速傳遞到對應的消費者手中，贏得市場認可。
在涂料行業的品類驅動模式中，最初立邦、多樂士有比較明顯的貢獻，首先打開了乳膠漆市場，在“三合一”的基礎上，連續推出“五合一”，“十合一”再到“全效合一”、“金裝全效合一”，無論是三合一，還是全效合一，都是以功能為主要訴求，以產品功能引導消費觀念，一度在國內中高端乳膠漆市場占據了70%以上的市場份額，即使在近幾年中，其乳膠漆在消費者的候選品牌中仍占據絕對優勢。在“N合一”的概念和產品創新空間用到足夠之后，立邦接著推出了“凈味全效”、“醛凈全效”、“金裝全效LowVOC”等概念，同樣引起了相當熱烈的反響，而且整個市場跟風者亦甚眾，這個環節中品類優勢不太明顯。在2000年之后三棵樹借助產品品類驅動方面有頗為出色的表現，相繼推出婚房專用墻面漆“囍漆”、兒童房專用墻面漆“兒童健康寶”、主打“負離子凈化空氣”賣點的鮮呼吸健康墻面漆，這在國內涂料市場上都是比較創新，相當于圍繞消費群體細分推出針對性的品類，借以提升整個企業的發展速度和規模，這種現象在三棵樹整個發展過程中是比較明顯的現象，不過在其整個戰略營銷體系中，又不是處于核心位置。
根據了解而像國內其他涂料品牌，也在品類驅動上做足了功夫，不過大多都采取跟隨式的戰略，比如美涂士、嘉麗士等品牌在色彩方面的跟進，3A環保漆在凈味產品、易擦洗產品上的跟進等，這里值得一提的是，3A環保漆從一開始就定名為“環保漆”，在環保涂料領域進行新產品的研發和普及，未能在消費群體中樹立起“唯我獨尊”的“環保漆”品牌形象，像立邦那樣一度將“乳膠漆”塑造成自己的標簽，這是一件很可惜的事情。現在市面上凡涂料，皆稱自己是“環保漆”，這個本來可以成為品類的命名與曾經的歷史機遇擦肩而過。
近兩年中鱷魚漆借助“彩妝立體漆”的品類成功啟動市場，鱷魚漆認為，涂料裝飾將告別乳膠漆統治下的平質單色裝飾時代，開創出一個多彩立體的墻面裝飾時代，在這種判斷基礎上推出了具有復合色彩和立體質感裝飾效果的涂料產品，并將產品命名為“彩妝立體漆”，通過“彩妝”和“立體”兩個詞，劃分行業分水嶺，這種明確的品類驅動型戰略營銷模式在涂料行業里不是很多見，其創新精神非常值得贊賞，不過目前來看，鱷魚漆還未能發揮出戰略營銷模式的威力，其內容還需要加以充實。
(四)技術驅動模式
中國涂料工業早在五十年代起步，最初以小作坊式生產形式出現。老百姓家庭使用的涂料普遍是石灰水和一種叫做“大白”的刷墻粉;六十年代興起的可賽銀;七八十年代普遍使用的107膠、106膠，這幾種可以說都是早期使用的建筑裝飾涂料;改革開放后，通過引進外國先進生產技術，國內涂料生產工藝水平有了快速發展。80年代，北京紅獅涂料公司、天津燈塔涂料股份有限公司、廣州制漆廠、南昌造漆廠等先后引進了美國奧伯蘭、宣威、迪索圖、格里登公司的乳膠漆和建筑涂料技術。
進入90年代，外資涂料企業陸續進入中國市場。1992年，立邦進入中國，1997年，英國涂料巨頭ICI公司在上海建廠生產建筑涂料，年產量2000-2500萬升，隨后，阿克蘇諾貝爾公司在北京和天津先后投資了3-4家合資企業。不僅涂料成品企業紛紛在華投資建廠，巴斯夫、陶氏、拜耳等化工行業巨頭也將觸角深入中國大陸，為整個涂料產業鏈的快速發展提供了有力的支撐。同時，本土涂料企業也在逐步發展壯大，進入21世紀，華潤、紫荊花、美涂士、三棵樹、中華制漆等本土涂料企業在技術、規模、產品性能上已經接近或達到外資涂料品牌水平。“凈味”、“低VOC”、“健康環保”的綠色產品性能成為衡量涂料品質的重要標準。此外，對涂料DIY以及色彩的個性化選擇也讓涂料成為一種更為廣泛的消費品。
這種戰略營銷模式還很難找出典型的代表，主要是一直以來并沒有在技術方面一枝獨透的涂料企業，在新技術和新產品的研發推廣上，基本上是交叉進行的。但這種技術驅動卻一直以來是涂料前幾十強牢牢抓住的戰略武器，在企業的經營戰略中是很關鍵的部分。
(五)公關驅動模式
通過關系營銷謀求企業可持續發展的社會大環境。與社會同步發展才可持續發展。建立在交易營銷基礎上的關系營銷的實質是建立企業的利益關系網絡，以完成戰略營銷的任務。其關鍵是通過穩定的顧客關系的建立和維護，進而發展與所有利益相關者的互惠關系。包括內部員工、競爭者、合作者、社區、新聞媒體、政府、金融機構等，正確處理與這些個人及組織的關系是企業戰略營銷的核心，也是企業成功的關鍵。
這種辦法其實大多數涂料企業都在使用，只是在效果方面有差別而已，比如一些涂料企業不斷中標政府的工程項目，通過公共機構贏得重大技術項目基金支持，借助媒體的力量獲得品牌傳播渠道等，都是這種公關驅動模式的體現。北方的一些涂料企業長期遵循公關驅動的戰略營銷模式，從公共關系的角度去考慮產品、品牌、服務等環節的事情，在這種思路指引下，這些涂料企業現在都做得比較差，比起長三角、珠三角等地的涂料企業，差距已經拉開。在一些地方型的涂料企業中，這種公關驅動的戰略營銷模式非常盛行，往往決定著一個企業的興衰，但從涂料的銷售模式和購買者的角度分析，公關驅動本身不能夠成為涂料企業的戰略營銷模式的主流，而只能成為一種輔助的手段。
(六)渠道驅動模式
這種戰略營銷模式也有幾條路線，一些涂料企業從開始就走了“廣撒網”的道路，在經銷商、專賣店、專業市場、工程、裝修公司、家具公司等多個銷售渠道都投入了人力物力，建立起了通達四面八方的銷售網絡，而且一直以此為準，然后通過訂貨會、產品推廣會等形式促進銷售，基本上各環節的工作都圍繞這個主題在做;也有一些涂料企業以某一類別的獨特渠道為目標，建立起適合涂料產品營銷的渠道模式，比如以工程為主、以專賣店為主、以經銷商為主等等。
在當前涂料銷售渠道日益細分的態勢下，選擇適合企業自身的獨特渠道模式，專注該渠道的發展和持續經營，可使企業獲得成為該類獨特渠道模式的最大受益者。在中國，涂料的渠道模式代表主要有立邦、美涂士、經典漆等。
(七)區域驅動模式
區域驅動模式在一些涂料企業中也比較常見，基本上構成了其戰略營銷的整個內涵，這些企業有兩種狀況，一種是不面向全國市場做營銷，而是集中企業的重點資源，長期專注于某一區域市場，或幾個大的區域市場，把區域市場做透做寬;另一種是一些全國性的涂料企業，規模也比較大，但由于資源畢竟還是有些受限，所以他們既做全國市場，不斷在一些城市里擴土開疆，同時將核心資源集中到重點區域，這類重點區域一般是貢獻營收最多的地方。而在每年的營銷計劃中，這類企業又會選擇一些新的區域作為重點開發，投入重兵，猛攻這些新圈定的區域，做透做寬。
這種模式所體現出的“做透”與“做寬”有著豐富的內涵，同時也是這種區域驅動戰略營銷模式的主要構成。做寬，是指涂料企業的產品線覆蓋面寬，以多元化、組合型、差異化的產品線覆蓋這些區域市場，超越對手，同時狙擊新的對手進入；做透，則是涂料企業對區域市場的營銷穿透力強，在品牌影響力、美譽度、市場份額、區域的網絡建設、顧客忠誠度、對競品的狙擊力等各項指標上，都遠遠超越區域市場里的其它對手，占據區域市場的橋頭堡地位。
涂料市場里的遵循區域驅動模式的企業有不少，這些企業在某些區域做得相當有影響力，但在全國范圍內卻鮮有出色表現，比如河南的大豫涂料、江蘇大象涂料、湖南湘江漆、浙江天女漆、安徽好思家、陜西寶塔山等，這類企業在區域市場里的耕耘都非常不錯，套路都比較模式化，比如工裝渠道、經銷渠道、專賣店、專業市場、戶外廣告、小區推廣、電視廣告等，加上地區競爭和資源集中的競爭優勢，最后誰勝誰負都在于誰能把細節做得更好。目前，這些一貫遵守區域驅動型戰略營銷模式的涂料企業也正在發力全國市場。
